По данным Angel Co, 65% сотрудников малых компаний чувствуют себя счастливыми - в корпорациях таких только 45%. Каждый третий миллениал рекомендовал бы другу пойти на работу в стартап.
Это заставляет корпоративный мир искать квинтэссенцию духа стартапа и внедрять ее в практику, чтобы привлечь лучших, увеличить вовлеченность каждого и связанность команды.
Стартап-уроками для большого бизнеса поделилась Кристина Соколова, директор департамента по управлению персоналом "Т1 Консалтинг". Внутри компании она взаимодействует с сотрудниками, которые сейчас создают внутренние стартапы.
Что корпорациям стоит позаимствовать у стартапов?
Ходить по горизонтали
Разработка продуктов лучше всего удается компактной команде, во главе которой стоит лидер-энтузиаст. Он выступает глашатаем идеи, берет на себя ответственность за проект и формирует команду.
Дух стартапа подразумевает гибкость, креативность и командный подход. Именно поэтому запуск проекта - не чье-то единоличное решение, а результат всеобщего, вплоть до руководителя компании, обсуждения.
В этом случае можно рассчитывать, что все участники поддерживают инициативу, разделяют ее значимость для компании и стараются привнести что-то свое.
Когда стартап рождается в стабильной большой компании, и команда может творить в пределах финансовой модели проекта - это создает тот же драйв.
Мы стараемся в каждом бизнес-юните создавать уникальную субкультуру, не навязывая жесткие корпоративные рамки, а, наоборот, стимулируя сохранение этой самобытности.
Общим остается наличие в каждом подразделении ресурсного управленца. Он концентрируется на постоянной работе с рядовым персоналом, чтобы у каждого, кто занят на внешних или внутренних проектах, был индивидуальный план развития.
Это дает сотрудникам понимание, какой профессиональный трек у них есть. Интерес к частному позволяет бизнесу сохранять гибкость, которая была на ранних этапах.
Создать активное комьюнити
Стартап подразумевает простое общение (не путать с фамильярностью): странно представить бюрократическую переписку между двумя кодерами, которые горят идеей изменить мир и в ночи обсуждают строки.
Чтобы не потерять такой уровень доверия и взаимодействия, компания не должна позволять руководителю любого уровня закрывать дверь, не общаться с сотрудниками напрямую.
Бизнесу особенно важно поддерживать уровень "открытого диалога" в момент роста.
Это проактивная демонстрация лояльности и гибкости. В противном случае корпоративный маховик начинает пожирать фамилии и имена, и возникает риск, что от компании отвернутся даже те энтузиасты, что стояли у истоков.
В интересах бизнеса создать разнообразные каналы коммуникации - это напрямую влияет на вовлеченность. Так же, как умение быстро реагировать на вопрос, призыв, инициативу сотрудника.
Это повышает собственную значимость человека для компании.
Если же у него будет ощущение, что он всего лишь маленький винтик, то, вероятно, работать он будет эгоистично, думая только о накоплении собственных экспертных знаний, чтобы потом уйти в компанию с более благоприятной атмосферой.
И наоборот, когда сотрудник понимает, что он оценен по достоинству, он будет душой болеть за проект и компанию в целом.
У нас сотрудник может напрямую обратиться к руководителю или топ-менеджеру в корпоративной почте или лично.
Обсуждение любой идеи проходит в таком формате: "У нас на руках есть такие карты, мы можем поступить так и скомбинировать так. Да, понятно, кому-то, наверное, потребуется не 36 карт в колоде, а все 54, но сейчас есть только 36 - давайте из этого выбирать. В следующий раз будут другие условия".
Меняться вместе с людьми
Классических рецептов борьбы с "болезнью корпораций" два. Первый - дать сотруднику возможность менять проекты, на которых он трудится. Второй - обеспечить вход в карьерный лифт, предоставив шанс учиться и повышать статус в существующих проектах.
Продвижение должно быть прозрачным и для сотрудников, и для команды.
В нашей практике инициатором запуска одного из двух сценариев выступает тимлид. Раз в полгода он оценивает персонал: выслушивает сотрудников, анализирует их показатели, узнает, что им хотелось бы изменить.
Это важно, чтобы понимать мотивацию каждого работника и вовремя реагировать там, где уровень дискомфорта превысил ватерлинию. Благодаря этому даже в крупном бизнесе есть возможность сохранять индивидуальный подход.
Организовать внерабочую активность
На проекте бывают краткосрочные периоды - например, время релиза - когда человек работает по 12 часов в сутки без выходных. Важно, чтобы члены команды имели возможность отдохнуть и просто побеседовать друг с другом.
Лучше возвести это в статус командных традиций.
В бюджете каждого проекта у нас в компании есть часть на неформальную жизнь проектной команды.
Это может быть поход на природу, пицца с пивом после рабочего дня или совместная закупка книг и "инвентаря" для хобби. У нас есть любители игры в пинг-понг, любительские команды по баскетболу и волейболу.
Внерабочие совместные активности играют исключительную роль, особенно при условии, что у нас в целом молодая команда (средний возраст 25-35 лет). В идеале - и в отпуск всем лучше уходить вместе, это может стать оригинальной HR-историей.
Завести комфортный офис
Несмотря на сложности в "офисном" вопросе, которые привнес ковид, ИТ-компании нужен дом. Хорошо, когда в нем комфортно каждому.
Кому-то важна возможность, не отрываясь надолго от работы, перекусить полезной едой, кому-то - провести небольшую спортивную тренировку или помедитировать в библиотеке.
Речь не просто про бенефиты, с которыми у больших корпораций проблем нет - например, принятые и у нас ДМС и возмещение расходов на мобильную связь - а про индивидуальный подход. HR-специалист может найти несколько вариантов проявить внимание.
Зачастую ребята объединяются в группы по интересам: им хочется учить английский язык или заниматься фитнесом. С этой инициативой они обращаются в HR, сообщают об условиях и требуемом бюджете. Мы стараемся найти предложения в партнерских сетях с хорошей скидкой.
Однако влияние пандемии все же не стоит сбрасывать со счетов.
По нашим наблюдениям, девять из десяти сотрудников хотели бы продолжить работу из дома и приходить в офис изредка, для решения технических или организационных вопросов. Поэтому необходимы удобные онлайн-инструменты для бронирования рабочих мест, планирования присутствия людей в мобильном офисе.
Кроме того, более популярными становятся онлайн-сборы, интересные семинары, доступ к электронным курсам, кинотеатрам и библиотекам. Это прекрасная возможность проявить персонализированную заботу о сотрудниках.
Успех любых инициатив по адаптации и мотивации и персональному отношению к каждому сотруднику зависит от формирования именно корпоративных HR-институтов.
HR-департамент - это не только рекрутмент, но и системная работа с сотрудниками на разных направлениях. При этом сотрудник не должен думать, какой бюрократический аппарат стоит за плечами его непосредственного руководителя.
Вывод
В стартапах число сотрудников обратно пропорционально амбициозности команды: их мало, но они "в тельняшках".
И в большом бизнесе можно создать стартап-атмосферу: ее составляющие уже хорошо изучены, структурированы и несложно реализуются. Это позволит нанимать лучших, укреплять связи в команде и мотивировать на создание уникальных продуктов.