Екатерина Мелентьева для «РБК Pro» в статье «Без ДМС или без бонусов: от чего компаниям надо отказываться первым делом»источник

Стремясь сократить затраты, бизнес урезает бюджет на персонал, но дело это рискованное: сотрудники могут разбежаться. От чего можно сравнительно безболезненно отказаться, а что трогать категорически нельзя? «РБК Pro» узнал ответы на эти вопросы.

Бизнес начинает экономить. Мартовское исследование Kontakt InterSearch Russia выяснило: сегодня 15% опрошенных компаний планируют снизить или уже снизили бонусы своим сотрудникам, а 5% полностью отменили эти выплаты или собираются это сделать. Пересматривать приходится и суммы, которые не идут напрямую в руки сотрудникам, например соцпакет. А между тем он существенно влияет на настроения коллектива. По результатам шестого ежегодного международного исследования Randstad Employer Brand Research (REBR), проведенного в России компанией АНКОР, при выборе работодателя соцпакет делит первое место по важности с зарплатой. Ресурсу hh.ru сообщили о важности наличия соцпакета 69% опрошенных.

«HR оказывается в ситуации, когда часть сотрудников и так сократили, а те, что остались, деморализованы, так еще и надо урезать определенные бонусы, которые были в компании. Конечно, когда ситуация на рынке нестабильна и доходы падают, возникает мысль, что сотрудники должны радоваться даже тому, что есть работа и зарплата, но это большое заблуждение», — предостерегает бизнес-коуч Светлана Кликун.

Но что делать, если обстоятельства заставляют снижать расходы на персонал? «Важно суметь соблюсти баланс. Прежде всего это баланс между вынужденными мерами и паническими настроениями», — считает Александра Маврина, HR Business Partner Boxberry International.

Мы расспросили компании и экспертов, от чего можно сравнительно безболезненно отказаться, а что трогать категорически нельзя и как вообще работать с людьми, чтобы и персонал не растерять, и не разориться.

Для кого стараемся

Основной принцип таков: решения, связанные с распределением бюджета на персонал, должны приниматься в связке со стратегией компании по преодолению кризиса, советует Ольга Липина, директор по управлению персоналом компании Rights Business Standard (RBS). «В чем сейчас приоритет компании? Поиск возможностей и новых ниш для развития? Попытка спасти бизнес? Или не делаем резких движений, ждем новостей? Как правило, выработка стратегии все равно занимает время, а сотрудников важно сохранить как минимум до принятия глобальных решений», — поясняет она. А еще нужно быть готовым постоянно корректировать стратегию работы с сотрудниками сообразно обстоятельствам.

«В текущих реалиях придется отказаться от долгосрочного планирования, — предупреждает Назира Опарина, вице-президент по развитию iConText Group. — Сегодня побеждают гибкие и инициативные компании. Сейчас порог прогнозирования — один квартал, потом нужно обновлять приоритеты и план действий». А в компании СДЭК, по свидетельству Алексея Шестакова, руководителя направления «Компенсации и льготы» департамента персонала, введен и вовсе ежемесячный горизонт планирования: «Это позволит нам адекватно и быстро контролировать изменения, чтобы менять что-то в структуре затрат на ФОТ адекватно текущей ситуации».

В любом случае нужно удержать опытных специалистов, уже обученных и адаптированных: их замена дорого обойдется. Для этого их надо выявить. Согласно известному закону Парето, 20% наших усилий дают 80% желаемого результата, остальные 80% приносят 20%, так и на средних предприятиях примерно 30% персонала приносят 70% добавленного качества, а остальные 70% выполняют лишь 30% полезной работы, напоминает Мария Орловская, управляющий партнер и основатель компании TeamSonance. «Поэтому первое, что стоит сделать, когда наступает сложный период, — провести ранжирование коллектива и выделить ядро компании, тех, без кого не сможет обойтись ни одно из бизнес-подразделений. Затем принять как факт, что именно этих людей необходимо мотивировать, рассматривая затраты как инвестицию, а не как расход, которого можно избежать», — утверждает она.

Задача HR и руководства — понять, что именно нужно ядру: деньги, признание, возможность заниматься интересной работой на наиболее ответственном участке, например — спасти компанию в кризис, карьерное развитие (возглавить группу или проект, в том числе антикризисный) или что-то еще.

Отпусти народ мой

Назира Опарина советует отказаться от найма людей на позиции, которые можно закрыть, развивая и продвигая собственных сотрудников. В коммуникационном агентстве PR Partner пришлось попрощаться с людьми на испытательном сроке и перераспределить между менеджерами нагрузки и задачи, которые отдавали на аутсорс, рассказывает глава компании PR Partner Инна Анисимова. Когда в онлайн-школе ИТ-профессий Rebotica резко упало количество новых заявок на обучение (с 200 новых клиентов в месяц до 200 в квартал), часть коллектива пришлось отправить в неоплачиваемый отпуск. «Чтобы не потерять тех, кто временно не работает с учениками, мы продолжаем проводить для них обучение раз в неделю и очень честно рассказываем, как у нас дела и когда мы сможем снова их нагрузить», — говорит Александр Киселев, основатель и генеральный директор. — Отдел продаж сократили примерно на 60%, также отправив людей в неоплачиваемый отпуск. Так же, как и с педагогами, с нашими менеджерами по продажам мы держим связь и делимся планами, когда, как мы думаем, мы сможем возобновить работу».

Иногда оптимизацию расходов можно даже совместить с мотивацией. «Одно из решений на случай, если мы что-то уберем из наших "плюшек", — предоставить сотрудникам больше свободного времени, то есть перевести их на удаленный формат работы, если это возможно. Тем самым мы оптимизируем затраты на офис, кофе-пойнт и другие статьи расходов, а сотрудникам дадим возможность наладить work-life balance», — не унывает Дмитрий Кондрашов, глава логистической компании FullEx.

А если нужно изменить рабочие процессы, имеет смысл рассмотреть появившиеся меры поддержки, рекомендует Олеся Кашаева, руководитель Центра трудоустройства университета «Синергия»: «Буквально на днях министр труда и социальной защиты Антон Котяков представил субсидирование организациям процесса переобучения работников. Предприятиям будут выдавать субсидии до 60 тыс. руб. на одного сотрудника для его переподготовки или переквалификации. Важно помнить, что обучить "хардам" хорошего сотрудника можно всегда, ведь сейчас очень важно сохранить людей с вашим корпоративным кодом, даже если они в текущей ситуации перестали соответствовать профилю».

Впрочем, вопросы о дорогостоящем обучении или повышении квалификации теперь нужно рассматривать тщательно, предостерегает Марина Малашенко, HR-директор сервиса OneTwoTrip. «Если это поможет сейчас или в обозримом будущем что-то улучшить в компании или такое действие позволит сохранить ценного работника, потратить средства стоит. Но если конкретные цели данного обучения не определены, его можно отложить до лучших времен», — отмечает Малашенко.

«Сейчас на первый план выйдет обучение, связанное с повышением производительности, приобретением новых навыков, что помогает компаниям максимизировать эффективность, а не "мягким" навыкам», — уточняет Екатерина Мелентьева, заместитель генерального директора по развитию талантов и организационной эффективности Группы Т1.

«Здесь проще всего отказаться от еще не начатого. Разумно ограничить намеченные мероприятия, возможно, какие-то обучающие курсы, которые только планировалось ввести в систему мотивации персонала», — считает Александра Маврина. — Это существенно сэкономит бюджет на ближайшие три-четыре месяца, но не подорвет корпоративный дух. Как показывает практика, сотрудники спокойно и трезво воспринимают такие вынужденные меры».

Сам себе фитнес

Действующие инструменты мотивации и удержания людей тоже надо будет приоритизировать, чтобы проанализировать их реальную важность для сотрудников и потенциальные издержки при отказе от некоторых из них, констатирует Александра Милицина, глава HR в ИТ-компании Payture. На HR ляжет большая ответственность: ему придется адресно выбирать из общего опциона индивидуальные решения, ориентируясь на их ценность для конкретной компании, констатирует Евгений Мартынов, директор по персоналу компании «Газпромбанк Автолизинг».

«Стоит учесть специфику профессий. Например: для синих воротничков сохранить горячие обеды; ИТ-специалистам дать возможность выбора локации рабочего места; для топ-менеджеров — уделить особое внимание их моральному ресурсу, ведь от них зависит настрой всей компании», — рекомендует Ольга Липина.

Некоторые общие рекомендации дать все же можно: ни в коем случае нельзя отказываться от ДМС, практически единодушно говорят опрошенные. «Полис ДМС — это уже как гигиенический фактор: что бы ни происходило, он важен. Во все времена, тем более в сложные, люди болеют и нуждаются в квалифицированной помощи», — поясняет Марина Малашенко.

«Сотрудники — самый ценный актив, особенно в непростые времена, поэтому важно продолжать заботиться об их ментальном и физическом состоянии. В нашей компании большую часть штата составляют ИТ-специалисты, и нагрузка на них сейчас серьезно увеличилась, поэтому, даже если мы столкнемся с самым негативным сценарием развития событий, ДМС — последнее, от чего мы откажемся», — категорична Милицина.

Если выбора нет и оптимизировать затраты на медицинское страхование придется, можно рассмотреть вариант перехода с классической модели на депозитную, когда работодатель платит только за оказанные по факту услуги в рамках лимита, советует она. Впрочем, здесь, как из каждого правила, есть исключения: некоторые компании предлагают весьма ограниченное наполнение ДМС, поэтому исключение не особенно скажется на лояльности персонала, уточняет Евгений Мартынов. Но если лечить нас все же должны профессионалы, то некоторые другие функции вполне могут взять на себя наши коллеги: при сокращении бюджетов на персонал внешний продукт можно заменить внутренним, советует Ирина Гришина, заместитель генерального директора по управлению персоналом компании STEP LOGIC: «Например, во время пандемии наши сотрудники, профессионально занимающиеся спортом, проводили тренировки для коллег. Спортсмены получили возможность помочь коллегам и завоевать дополнительное признание в коллективе, их коллеги — совместно и с пользой проводить время, компания — сократить расходы на спортивные мероприятия. Кроме тренировок наши сотрудники проводят экскурсии в галереях искусств, организуют музыкальные ивенты». Главное — все события должны быть освещены в средствах внутренней коммуникации, уточняет Гришина.

Кофе и зрелищ

Что точно нужно сократить, так это любые представительские расходы, утверждает Назира Опарина. Топ-менеджерам нужно быть ближе к рядовым работникам. А вот линейные сотрудники — это базовая, но самая нестабильная и хрупкая инфраструктура, которая нуждается в инвестициях даже в кризис, утверждает Дмитрий Лебеденко, управляющий партнер SteadyControl HoReCa. «Здесь важно ощущать свою команду. Унитарный коллектив инженеров может сам инициировать экономию. А творческая молодежь, у которой в пирамиде потребностей утренний кофе конкурирует с качеством жилья, может быть совершенно демотивирована такой экономией. Есть известный парадокс: чем ниже доход населения, тем выше расходы на недорогие развлечения. Если накопить на квартиру, машину и отпуск нет никаких шансов, сотрудники будут себя баловать мелкими радостями типа похода в кино или ресторан. В корпоративной культуре этому парадоксу тоже найдется место», — говорит Лебедев.

Эйчарам и руководителям придется прислушиваться к настроениям в коллективе, чтобы понять, какое мероприятие стоит провести, чтобы поддержать моральный дух, а какие активности неактуальны. «У нас есть занятия по английскому языку в офисе, но сейчас у людей нет настроения и сил ходить на уроки, поэтому мы их временно отменили. А в Санкт-Петербурге, наоборот, вернули занятия йогой: ребята почувствовали, что для поддержания морального состояния это будет очень кстати», — приводит пример Малашенко.

Нельзя недооценивать важность мелочей. «Отказаться от представительских закупок кофе, чая или еще каких-то обыденных вещей, на мой взгляд, недопустимо. Подобные меры могут демотивировать сотрудников буквально за несколько часов, создавая негативные настроения. В такое время мы особенно обязаны заботиться о комфортном пребывании в офисе, об отдыхе и перерывах», — считает Маврина.

Под раздачу ожидаемо попадают и активности, не имеющие прямого отношения к работе. В компании Navicon оптимизацию расходов на HR начали с остановки финансирования офлайн-корпоративов и развлекательных мероприятий, связанных с тимбилдингами. Они требуют крупных вложений и серьезной подготовительной работы, эти ресурсы лучше направить на развитие компании, поддержку сотрудников и выплату зарплат и бонусов на прежнем уровне, поясняет директор по персоналу Екатерина Худобко.

Тем не менее полностью отменять развлечения наши собеседники не рекомендуют. «Есть понятие "воронка истощения". Если в состоянии стресса понемногу убирать то, что радует, воронка все сильнее закручивается и на ее дне остается только то, что ты делать обязан: работа, домашние дела и прочее. На этом уровне очень легко заработать истощение, из которого выбраться будет сложно, — предупреждает Липина. — Поэтому, если есть возможность проводить хотя бы небольшие мероприятия на какую-то отвлеченную тематику, стоит продолжать их проводить, это очень поможет поддержать людей».

Маленькие корпоративные традиции, например поздравления именинников, стоит сохранять, советует Малашенко. В ИТ-компании Payture в начале марта был запланирован масштабный корпоратив, но, учитывая новый контекст, компания решила отказаться от крупных развлекательных мероприятий. «Мы понимаем, что в тяжелые времена командный дух как никогда важен, а неформальное общение коллег способствует улучшению климата в команде и может помочь отвлечься от тревоги и неопределенности, поэтому запланированные мероприятия мы заменяем камерными посиделками в офисе. С конца февраля мы почти каждую неделю собираемся с командой в конце рабочей недели, чтобы поговорить, поддержать друг друга и сместить фокус с тревожных событий, которые происходят вокруг», — рассказывает Милицина. Она советует компаниям проводить еженедельный «открытый микрофон» с руководством, где можно задать волнующие вопросы или создать собственную горячую линию для взаимопомощи.

В компании Skyeng, по словам Анны Зарудневой, HR Business Partner Skyeng b2b, особым спросом пользуется внутренняя линия эмоциональной поддержки, созданная больше года назад, — SkyengTeamCare. «В этой программе сотрудники-эмпаты добровольно и бесплатно поддерживают коллег. Они называются buddy ("приятель"). Это действующие сотрудники из различных отделов, которые готовы просто побыть рядом, выслушать, пообщаться, — поясняет Заруднева. — Любой член команды может записаться на такую часовую сессию дружеской беседы».

Иногда беседа ни о чем дает больше, чем пламенная мотивационная речь, говорит Инна Анисимова: «Я постоянно в офисе, неформально разговариваю с командой, обсуждаю новости. Ко мне подходили сотрудники, спрашивали, что будет дальше. Спойлер: все будет хорошо, если будем работать, а не паниковать. На этом надо стоять и сосредоточиться на том, что делаешь».

Руководителю вполне по силам подбодрить коллектив, показав, что на самом деле все не так уж уныло. «Для стартапа замедление роста имеет и плюсы, — приводит пример Киселев. — Сейчас мы можем очень правильно выстраивать все процессы, не гасить пожар нарастающего спроса, а более детально анализировать происходящее и выстраивать хорошую основу всех процессов». А это пригодится. Острая фаза кризиса рано или поздно закончится, напоминает Лебеденко. «После того как пыль уляжется, выжившие оглянутся и вступят в очередной виток конкурентной борьбы. Если у вас хватит ресурсов и смелости, чтобы в период спада инвестировать время и деньги в процессы и развитие персонала, а значит, в управляемость бизнеса, то будьте уверены: в следующий раунд борьбы за рынок вы вступите в других позициях».

Карьера
Работа в T1
Выбирайте подходящее направление и присоединяйтесь, чтобы вместе создавать технологии, определяя будущее!
Подробнее
Написать нам