Корпоративное управление
В 2024 г. были значительно усовершенствованы механизмы корпоративного управления в Холдинге
В мае 2025 г. была завершена реорганизация ООО «Т1» в акционерное общество (АО «Т1»)
Обращение Генерального директора по вопросам корпоративного управления
Уважаемые коллеги, партнеры и друзья!
Т1 вступает в важный этап своего развития. В условиях стремительного роста и расширения бизнеса мы предпринимаем последовательные шаги для совершенствования системы корпоративного управления. Модель развивающейся компании требует внедрения эффективных корпоративных механизмов, направленных на четкое распределение полномочий по уровням управления, повышение прозрачности стратегических решений и обеспечение контроля их реализации.
В 2024 году мы решили несколько важных задач в этом направлении. Была разработана и внедрена целевая модель корпоративного управления, созданы Правление и Совет директоров. В мае 2025 года мы завершили изменение организационно-правовой формы Т1 — переход из общества с ограниченной ответственностью (ООО) в акционерное общество (АО). Это обусловлено необходимостью привести структуру управления в соответствие с лучшими практиками корпоративного управления, что, в свою очередь, повысит эффективность управления бизнесом и, как следствие, инвестиционную и рыночную привлекательность Компании.
Принципы корпоративного управления Т1 включают в себя обеспечение информационной и финансовой прозрачности, своевременное раскрытие полной и достоверной информации при соблюдении разумного баланса между открытостью и защитой коммерческих интересов Компании, а также взаимное уважение ко всем заинтересованным сторонам.
Итоговая модель корпоративного управления будет соответствовать требованиям котировального списка первого уровня Московской биржи и Кодексу корпоративного управления, рекомендованному Банком России. Это позволит Холдингу Т1 стать еще более открытым, повысит уровень доверия со стороны партнеров и акционеров, а также обеспечит эффективное управление рисками и возможность привлечения стратегических инвесторов.
Мы уверены, что эти преобразования укрепят позиции Т1 на рынке и создадут новые перспективы для долгосрочного роста и развития.
Наши принципы и практика корпоративного управления
Главная задача системы корпоративного управления Т1 — принимать разумные и последовательные решения для достижения стратегических целей, повышения операционной, финансовой эффективности и инвестиционной привлекательности.
Цель — поддержание высокого уровня деловой репутации и качественного развития корпоративной культуры.
Модель корпоративного управления Т1 объединяет единую стратегию развития дочерних компаний, общий бренд, централизованные финансовую и юридическую функции, а также управление рисками. Это позволяет нам эффективно координировать деятельность всех подразделений и обеспечивать устойчивое развитие Холдинга в целом.
Высшим органом управления ООО «Т1» являлось Общее собрание участников, органом, осуществляющим общее руководство деятельностью ООО «Т1», — Совет директоров, исполнительными органами — Правление и Генеральный директор. Текущей деятельностью Общества руководит Генеральный директор.
Изменение целевой структуры корпоративного управления
Почему мы переходим к новой модели управления?
Прежняя структура корпоративного управления Общества (I кв. 2024 г.)
Высший орган управления
Единоличный исполнительный орган
В рамках перехода к целевой структуре корпоративного управления в 2024 г. было сформировано Правление, избран Совет директоров и сформированы комитеты при Совете директоров. 07.05.2025 завершилась реорганизация ООО «Т1» в акционерное общество (АО «Т1»). Следует добавить, что при переходе из общества с ограниченной ответственностью (ООО) в акционерное общество (АО) АО «Т1» является полным правопреемником всех прав и обязанностей ООО «Т1».
Целевая структура корпоративного управления Общества, система управления рисками и система внутреннего контроля (II кв. 2025 г.)
Уставный капитал
По состоянию на 31.12.2024 уставный капитал Общества составлял 17 000 руб. В феврале 2025 г. на внеочередном Общем собрании участников Общества было принято решение об увеличении уставного капитала Общества. По состоянию на 31.03.2025 размер уставного капитала Общества составляет 100 000 000 руб.
Совет директоров
В декабре 2024 г. в Т1 был избран Совет директоров, а также утверждено Положение о Совете директоров.
Совет директоров — коллегиальный орган управления, который осуществляет общее руководство деятельностью Общества. Совет директоров играет ключевую роль в системе корпоративного управления. Целями Совета директоров являются обеспечение условий для достижения максимальной прибыли и повышения рыночной стоимости активов Компании, защита прав и законных интересов акционеров, обеспечение полноты, достоверности и объективности публичной информации.
Организация и руководство деятельностью Совета директоров осуществляется Председателем. Он избирается большинством голосов из числа членов Совета. Кандидаты в Совет директоров выдвигаются с учетом их профессиональных навыков, опыта и деловой репутации, личных качеств. Компетенция Совета директоров определена в Уставе Общества.
Совет директоров Т1 был избран 23.12.2024 в количестве девяти членов на внеочередном Общем собрании участников Общества.
Введение в должность членов Совета директоров
Для новых членов Совета директоров в Обществе подготовлена ознакомительная программа и информация о порядке введения в должность. Кроме того, для независимых директоров будут проводиться регулярные встречи с представителями менеджмента для ознакомления с их функциями и обеспечения взаимодействия.
3 директора в составе Совета директоров соответствуют критериям независимости, установленным Московской биржей.
По состоянию на 31.12.2024 в состав Совета директоров Общества входили три директора, которые соответствуют критериям независимости, установленным Московской биржей. Эти директора вошли в состав Комитета по аудиту и рискам, Комитета по кадрам и вознаграждениям, Комитета по стратегии Совета директоров Общества, которые были созданы в 2025 г.
Отчет о работе Совета директоров
В отчетном периоде заседаний и заочных голосований Совета директоров Общества не проводилось.
За пределами отчетной даты, 07.02.2025, состоялось заочное голосование Совета директоров, на котором были избраны Председатель и его заместители, секретарь Совета директоров, а также сформированы три комитета Совета директоров — Комитет по аудиту и рискам, Комитет по кадрам и вознаграждениям, Комитет по стратегии и утверждены положения о них.
Учет требований листинга
При формировании состава Совета директоров были учтены рекомендации Кодекса корпоративного управления Банка России, а также требования Московской биржи для котировального списка первого уровня.
Требования и рекомендации к составу Совета директоров
Рекомендации Кодекса корпоративного управления
Рекомендуется, чтобы независимые директора составляли не менее одной трети состава Совета директоров
Требования Московской биржи для котировального списка первого уровня
Не менее одной пятой от состава Совета директоров и не менее трех членов составляют независимые директора
Реализовано в Обществе
Три члена Совета директоров соответствуют критериям независимости и составляют одну треть его состава
Трое из девяти членов Совета директоров Общества соответствуют критериям, установленным Московской биржей для получения статуса независимого директора. Они обладают достаточными профессионализмом и опытом для принятия обоснованных решений. Это руководители крупных компаний, осуществляющих деятельность в сфере производства ИТ-оборудования, ИТ-услуг и ИТ-консалтинга. Помимо опыта в ИТ-сфере, один из них имеет экономическое образование, другой — более 12 лет стажа работы в финансовой области.
Комитеты Совета директоров
При Совете директоров Общества созданы три постоянно действующих комитета.
Комитет по аудиту и рискам
Ключевые рассматриваемые вопросы:
- контроль за надежностью и эффективностью функционирования системы управления рисками и внутреннего контроля;
- анализ и оценка исполнения политик в области управления рисками и внутреннего контроля, а также в сфере управления / предотвращения конфликта интересов;
- одобрение плана деятельности подразделения внутреннего аудита;
- контроль за проведением открытого конкурса по отбору аудиторских организаций для осуществления ежегодного обязательного аудита, в том числе в части разработки и согласования конкурсной документации;
- контроль за обеспечением полноты, точности и достоверности финансовой отчетности;
- анализ существенных вопросов бухгалтерского учета и учетной политики;
- рассмотрение и одобрение отчетов по рискам, годового отчета;
- контроль за разработкой и соблюдением Кодекса деловой этики, Политики в области комплаенс и Антикоррупционной политики.
Комитет по кадрам и вознаграждениямКомитет по кадрам и вознаг-раждениям
Ключевые рассматриваемые вопросы:
- организационная и управленческая структура Т1;
- политика вознаграждения Совета директоров;
- оценка состава Совета директоров и его комитетов;
- система мотивации и оплаты труда;
- кандидатуры менеджмента Общества;
- ключевые показатели эффективности (КПЭ), грейды, оценка работы менеджмента Общества;
- стратегия управления персоналом;
- планы численности и бюджет расходов на персонал.
Комитет по стратегии
Ключевые рассматриваемые вопросы:
- стратегическое развитие;
- контроль за реализацией стратегии;
- сделки по слияниям и поглощениям;
- участие в ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;
- использование непрофильных активов.
Генеральный директор и Правление
Генеральный директор
Генеральный директор — единоличный исполнительный орган Общества, который руководит текущей деятельностью ИТ-холдинга Т1, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Совета директоров и Общего собрания участников (акционеров).
Генеральный директор возглавляет Правление, организует его работу, председательствует на заседаниях.
Решением Общего собрания участников Общества Алексей Фетисов избран Генеральным директором АО «Т1» сроком на три года с даты государственной регистрации АО «Т1», создаваемого в результате реорганизации ООО «Т1».
Правление
Правление Общества впервые сформировано 22.04.2024 и состоит из семи членов.
Ключевые вопросы, выносимые на Правление:
- разработка, рассмотрение стратегии развития Т1, функциональных стратегий, мониторинг исполнения стратегии и бизнес-плана;
- решения по развитию портфеля продуктов и услуг;
- изменения организационной структуры Т1;
- система мотивации и оплаты труда работников;
- рассмотрение кандидатур и системы вознаграждения высшего менеджмента дочерних обществ;
- КПЭ структурных подразделений и рассмотрение отчетов об их работе;
- финансовые и коммерческие сделки в Группе свыше 1 млрд руб., за исключением внутригрупповых операций;
- определение позиции в принятии решений высшими органами управления дочерних компаний.
За 2024 г. было проведено 60 очных заседаний Правления, на которых было рассмотрено 302 вопроса.
Фетисов Алексей Вячеславович
Генеральный директор
Опыт работы: Алексей начал работать в ИТотрасли в 2006 г. в компании Luxoft, где прошел путь от разработчика ПО до вице-президента по развитию цифровых технологий.
В 2019–2023 гг. занимал должность руководителя департамента технологического развития розничного бизнеса — старшего вицепрезидента ВТБ. Отвечал за внедрение и запуск системы «ЭРА-ГЛОНАСС» в части ПО, создание производственных систем для компании Boeing, реализацию крупных ИТ-проектов для Почты России, Газпромбанка, ФНС, МЧС Москвы, а также проводил цифровую трансформацию розничного бизнеса ВТБ.
С 17.10.2023 занимает должность Генерального директора ООО «Т1».
Комитеты при Генеральном директоре и Правлении
В целях обеспечения эффективного управления деятельностью Т1 и его дочерних обществ, предоставления экспертных мнений и рекомендаций в июне 2022 г. были сформированы профильные комитеты при Генеральном директоре.
Данные комитеты взяли на себя весь объем предварительного рассмотрения стратегических вопросов Холдинга на протяжении 2024 г.
Результаты работы и ключевые компетенции профильных комитетов в 2024 г.
Вопросы долевого участия дочерних обществ, инвестиций в другие юридические лица
- Организационная и управленческая структура Холдинга
- Система оплаты труда, кандидатуры менеджмента
- Стратегия управления персоналом
- Состав профильных комитетов
- Система внутреннего контроля, план проверок и рассмотрение отчетов
- Внешние аудиторы компаний Холдинга
- Предложения, рекомендации по слияниям и поглощениям
- Оценка, рассмотрение условий сделок, согласование соответствующих документов, мониторинг результатов
- Консолидированный бюджет Холдинга
- Финансовые сделки свыше 300 млн руб.
- Капитальные затраты, превышающие план на 30 млн руб. и выше
- Долговой портфель и соблюдение ковенантов
- Риск-метрики
- Стратегия развития, стратегия продуктов, достижение стратегических целей и приоритетов
- Реализация проектов
- Предложения, мониторинг и оценка результатов в части государственных субсидий, грантов, льготного кредитования
- Унификация, стандартизация и оптимизация производственных процессов
- Вопросы внутренней автоматизации
В 2025 г. функции профильных комитетов при Генеральном директоре будут упразднены с учетом формирования комитетов Совета директоров и Правления.
На основе решения Правления от 26.02.2025 сформированы профильные комитеты при Правлении Общества.
Ключевые компетенции новых профильных комитетов:
Коммерческий комитет
- Рекомендации Правлению по сделкам от 1 млрд руб.
- Мониторинг реализации коммерческих проектов
- Субсидии, гранты, льготное кредитование
- Решения по сделкам от 300 млн руб. до 1 млрд руб. и отдельным сделкам от 200 млн руб.
- Установление лимитов на внутригрупповые операции
Продуктовый комитет
- Консолидированный бюджет на инновации в рамках создания новых продуктов
- Мониторинг выполнения показателей по портфелю продуктов
- Согласование инвестиций на проекты и продукты
- Регистрация программных продуктов в ЕРРП
- Корректировка планов, согласование изменений, оценка и анализ показателей по действующим продуктам
Технологический комитет
- Рекомендации Правлению по выбору технологического стека собственных продуктов и сервисов
- Вопросы внутренней автоматизации
Политика вознаграждения
В 2024 г. решением внеочередного Общего собрания участников ООО «Т1» было утверждено Положение о вознаграждениях и компенсациях, выплачиваемых членам Совета директоров. Данное Положение устанавливает перечень всех видов выплат, предоставляемых членам Совета, и условий для их получения, что обеспечивает полную прозрачность механизма определения размера вознаграждения.
Также в соответствии с данным Положением членам Совета директоров выплачивается вознаграждение за исполнение дополнительных обязанностей в связи с работой в комитетах Совета директоров Общества.
Управление рисками, внутренний контроль и аудит
Основные принципы построения системы управления рисками и внутреннего контроля в Холдинге, ее цели и задачи, общие подходы к организации ее ключевых процессов отражены в Политике управления рисками, Политике в области внутреннего контроля, Политике в области комплаенс и Положении о проведении внутреннего аудита и направлены на повышение эффективности и устойчивости деятельности Т1, а также прогнозируемости финансового результата и обеспечение разумной уверенности в достижении стоящих перед Холдингом целей.
Модель «трех линий защиты»:
Первая линия защиты
Совершенствование бизнес-процессов и внедрение контрольных процедур
Осуществляют: топ-менеджмент, руководители подразделений, сотрудники
Вторая линия защиты
Поддержание и мониторинг системы управления рисками и внутреннего контроля
Осуществляют: департамент рисков, комплаенс-служба, подразделение внутреннего контроля
Третья линия защиты
Независимая проверка эффективности системы управления рисками и внутреннего контроля
Осуществляет: подразделение внутреннего аудита
Система внутреннего аудита
Департамент внутреннего аудита оказывает содействие органам управления в обеспечении эффективной работы Холдинга путем проведения мониторинга системы внутреннего контроля, а также предоставления независимых рекомендаций по совершенствованию как операционной деятельности, так и контрольных процедур. Деятельность подразделения регулируется Положением о Департаменте внутреннего аудита от 21.12.2021.
Департамент внутреннего аудита — самостоятельное структурное подразделение Холдинга, которое подотчетно Комитету по аудиту и рискам. В рамках отчетности департамент информирует Комитет по аудиту и рискам о результатах проведенных проверок, об оценке системы управления рисками и внутреннего контроля, а также об эффективности системы корпоративного управления и статусе исполнения аудиторских рекомендаций, направленных на повышение результативности бизнес-процессов и контрольной среды Холдинга.
Цифровизация аудиторской функции
В 2024 г. в Департаменте внутреннего аудита создан отдел, отвечающий за развитие цифровизации и автоматизации аудиторской функции. Развитие цифровых методов аудита позволяет повысить качество и эффективность процедур за счет расширения охвата и глубины проверки при одновременной экономии трудозатрат проверяемых подразделений и обеспечении объективности аудиторских выводов.
Результаты работы системы внутреннего аудита в 2024 г.
В 2024 г. Департамент провел 23 аудита, которые затронули 58% бизнес-процессов Холдинга, включая такие направления, как производственный процесс, управление портфелем продуктов, коммерческая деятельность, информационные технологии, управление качеством данных, учет и отчетность, информационная безопасность, управление рисками, маркетинг и другие.
Департаментом внедряется оценка экономического эффекта, полученного Холдингом от устранения недостатков в процессах и контролях.
Внешний аудит
В соответствии с Уставом Общества принятие решения о проведении аудита годовой бухгалтерской отчетности, назначение аудитора и определение размера оплаты его услуг отнесено к компетенции Совета директоров.
Выбор аудитора осуществляется на основе закупочной процедуры. Основными критериями выбора аудитора являются цена, добросовестность организации, финансовая устойчивость, опыт и сроки оказания услуг.
В 2024 г. аудитором бухгалтерской (финансовой) отчетности по РСБУ выбрано ООО «ИНТЕРКОМАУДИТ». Услуг, не связанных с аудиторской деятельностью, организацией не оказывалось.
В 2024 г. аудитором консолидированной финансовой отчетности по МСФО выбрано ООО «ЦАТР — аудиторские услуги». Услуг, не связанных с аудиторской деятельностью, данной организацией не оказывалось.
Система управления рисками
В 2024 г. в Холдинге утверждена Политика управления рисками. Ключевая задача системы управления рисками — предупреждение и минимизация недополучения доходов, возникновения дополнительных расходов и потерь вследствие воздействия рисков.
Система управления рисками позволяет осуществлять оценку и контроль принимаемых значимых рисков и их мониторинг по соответствующим процедурам, включая системы лимитов и риск-аппетит.
В 2024 г. утверждена Политика управления рисками контрагентов, задачей которой является минимизация рисков контрагентов с целью сокращения потенциальных потерь Компании и формирования качественного портфеля проектов Холдинга.
К ключевым методам оценки риска контрагента относятся определение вероятности неисполнения контрагентом своих обязательств по результатам анализа финансовых и нефинансовых показателей и экспертной оценки.
Риск-аппетит
В процесс установления риск-аппетита вовлечены владельцы риска и все ключевые органы управления Т1.
В 2024 г. утверждена Политика аппетита к риску Т1. Основной целью риск-аппетита является обеспечение устойчивого функционирования Холдинга на непрерывной основе в соответствии со стратегическими задачами, не угрожающими финансовой устойчивости Холдинга и интересам клиентов и контрагентов.
Система контрольных значений для каждой метрики риск-аппетита состоит из количественных оценок уровней риска Холдинга:
Сигнальное значение
при достижении проводится дополнительный анализ и могут применяться меры, направленные на устранение превышения
Триггер
при превышении производится эскалация на Правление и осуществляется разработка плана мер по снижению риска
Лимит
нарушение представляет угрозу для устойчивости Компании, предполагает эскалацию на Совет директоров и требует разработки экстренного плана мер по снижению риска
Планы развития системы управления рисками
В 2025 г. Холдинг реализует дорожную карту по развитию системы управления рисками, которая включает в себя следующие приоритетные задачи:
Основные риски Т1
Для минимизации вероятности наступления рисков и потенциальных потерь Т1 проводит комплексную работу по управлению рисками. Также используется подход, направленный на оптимизацию соотношения риска к доходности при осуществлении своей деятельности.
Риск бизнес-модели
Невыполнение стратегических целей, совокупное влияние эндогенных и экзогенных риск-факторов на финансовые показатели Холдинга
Мониторинг риск-аппетита, риск-ориентированное бизнес-планирование и ценообразование, анализ чувствительности бизнес-модели к факторам риска
Операционный риск
Прямые и косвенные потери, вызванные ошибками и несовершенством процессов, систем в организации, недостаточной квалификацией персонала, включая преднамеренные противоправные действия
- Идентификация прямых и косвенных потерь, внедрение инструмента ключевых индикаторов риска, мониторинг риск-аппетита
- Анализ, контроль и совершенствование бизнеспроцессов и качества данных для контрольного контура операционных и производственных рисков
Риск контрагента
Качество контрагента и структура сделки
- Оценка финансовой устойчивости контрагента до заключения сделки
- Структурирование сделок, диверсификация контрагентов
- Минимизация зависимости от поставщиков, обеспеченность ресурсами
Продуктовый риск
Несостоятельность финансовой модели продукта
Актуализация продуктовых финансовых моделей и оценка влияния продуктового риска на бизнес-модель Холдинга
Риск ликвидности
Невыполнение платежных обязательств по объему и сроку уплаты
- Обеспечение непрерывного наличия ликвидных средств
- Регулярная оценка, прогноз и контроль потребности в денежных средствах
- Мониторинг риск-аппетита
Процентный риск
Изменение процентной ставки
- Контроль объема задолженности и сроков заимствования
- Мониторинг риск-аппетита
Валютный риск
Изменения курсов валют
- Хеджирование валютных рисков рыночными инструментами
- Структурирование сделок
- Регулярная оценка, прогноз и контроль потребности в денежных средствах в валюте и мониторинг риск-аппетита
Отраслевой риск
Дефицит квалифицированного персонала, рост расходов на персонал
- Обеспечение широкого пакета льгот и специальных предложений для сотрудников
- Реализация программ, направленных на продление жизненного цикла сотрудника внутри Холдинга
- Развитие образовательного провайдера — Т1 Цифровая Академия — для повышения квалификации и перепрофилированияперепрофи-лирования в ИТ-индустрии
- Развитие бренда работодателя
- Реализация проектов, направленных на работу с молодежью
Репутационный риск
Ущерб деловой репутации
- Соблюдение законодательных норм, этических принципов, внутренних норм и правил
- Взаимодействие со средствами массовой информации (СМИ) с целью своевременного, объективного и всестороннего информирования заинтересованных сторон о деятельности Холдинга
- Своевременное и качественное исполнение договорных обязательств
- Контроль достоверности финансовой отчетности и другой информации
- Регулярный аудит
Холдинг считает, что экологические и природно-климатические риски и возможности для Т1 в 2024 и 2025 гг. отсутствуют или несущественны ввиду специфики деятельности.
Комплаенс-система Холдинга
Т1 и топ-менеджмент Т1 выражают свою официальную позицию перед органами власти, контрагентами, работниками и иными заинтересованными лицами о том, что обычной деловой практикой Холдинга при осуществлении деятель ности является соблюдение комплаенсобязательств и недопустимость любых нарушений.
Комплаенс является неотъемлемой частью системы корпоративного управления всего Холдинга. Это означает, что в Компании действует и постоянно обновляется комплекс мер, нацеленных на предупреждение и пресечение любых действий, противоречащих законодательству Российской Федерации и общепринятым нормам делового поведения.
Охват комплаенс-системы включает этическую, антикоррупционную, санкционную, антимонопольную и экологическую сферы.
Ключевые внутренние документы, на которых строится комплаенссистема Т1:
- Политика в области комплаенсСистематизирует принципы и мероприятия в области комплаенс, обеспечивает их соответствие требованиям действующего законодательства
- Политика в области антимонопольного законодательстваУтверждает меры в рамках соблюдения Холдингом антимонопольного законодательства
- Политика в области предупреждения и противодействия коррупцииОпределяет цели, принципы и мероприятия в области противодействия коррупции в Т1
- Кодекс этики и делового поведенияУстанавливает принципы этичного ведения бизнеса и фундаментальные правила поведения Холдинга в отношении сотрудников, контрагентов, государства и других заинтересованных сторон
- Кодекс этики и делового поведения контрагентаЗакрепляет ожидания Т1 от контрагентов при взаимодействии с Холдингом
Основные процессы базируются на универсальных элементах комплаенс-системы:
Результаты комплаенс-контроля в 2024 г.
Всего за отчетный год совершены 10 административных производств, из которых четыре завершены вынесением устного замечания, одно — вынесением представления, а по пяти назначены штрафы в пониженном размере.
- за нарушения в отчетном периоде
- за нарушения в предыдущие периоды
Противодействие коррупции
Т1 — участник Антикоррупционной хартии российского бизнеса.
Т1 не приемлет коррупции, тщательно следит за соблюдением антикоррупционного законодательства. В 2022 г. мы присоединились к Антикоррупционной хартии российского бизнеса и поддерживаем общие усилия предпринимательского сообщества России по внедрению принципов недопущения и противодействия коррупции как при выстраивании взаимодействия с органами государственной власти, так и в корпоративных отношениях.
Внутренние правила Компании основываются на Политике в области предупреждения и противодействия коррупции. Новая редакция Политики утверждена 14.11.2024. Одной из целей Политики является формирование антикоррупционного сознания, характеризующегося нетерпимостью работников, контрагентов, руководства к коррупционным проявлениям.
Охват
Политика в области предупреждения и противодействия коррупции имплементируется во все дочерние компании Т1 и таким образом распространяется на все сферы деятельности Холдинга, а также на всех работников Т1 и всех контрагентов там, где это применимо.
Ответственность
Т1 обеспечивает неотвратимость наказания для всех работников вне зависимости от занимаемой должности, стажа работы и иных условий за нарушение требований в области предупреждения и противодействия коррупции в связи с исполнением ими должностных и трудовых обязанностей и в соответствии с применимым законодательством Российской Федерации. При этом Т1 гарантирует недопущение каких-либо репрессивных действий и дискриминации в отношении работников или иных лиц, сообщивших о фактах нарушений или потенциальных нарушениях.
Ознакомление и обучение
Особое внимание уделяется вопросам поддержания культуры нетерпимости к коррупции среди всех работников.
Все работники Т1, независимо от должности, ознакомлены с процедурами, предусмотренными Политикой в области предупреждения и противодействия коррупции. Новые лица, принимаемые на работу, подлежат подобному ознакомлению до заключения трудового договора.
В Т1 проводится информирование о принятых стандартах поведения через систему документооборота, информационные письма и публикации на корпоративных сайтах / порталах.
В 2024 г. обучение по вопросам противодействия коррупции завершили 4 284 работника Т1. 4 306 сотрудников прошли обучение в рамках курса по получению и дарению подарков. При определении категорий работников для назначения обучения в обязательном порядке были включены руководители.
На горячую линию Т1 возможно направление обращений, по вопросам противодействия коррупции, в том числе анонимных.
Круглосуточная автоматическая горячая линия: +7 (495) 727-09-86
Форма обратной связи на официальном сайте: t1.ru/compliance
Электронная почта: compliance@t1.ruВыявление конфликта интересов
Позиция Т1 заключается в необходимости выявления и управления ситуациями, в которых личные интересы сотрудников могут повлиять на объективное выполнение обязанностей в рамках работы в Компании.
В соответствии с положениями Кодекса этики и делового поведения, а также Политики в области предупреждения и противодействия коррупции работники обязуются избегать ситуаций, которые создают конфликт интересов, а в случае его обнаружения незамедлительно сообщать об этом по установленной процедуре.
Обществом утверждено Положение о конфликте интересов, которое определяет цели, принципы, требования, ограничения, а также порядок организации процесса мониторинга, выявления, предотвращения и урегулирования конфликтов интересов.
Процесс управления конфликтом интересов включает в том числе следующие механизмы:
- недопустимость ситуаций, когда работник участвует в процедуре найма или решении иных кадровых вопросов, касающихся любого своего близкого родственника, работающего в Компании;
- обязанность работников сообщать информацию о возникающем конфликте интересов на горячую линию;
- обязанность работников заполнять анкетуопросник для выявления конфликта интересов.
Для заполнения и обработки анкет применяется автоматизированная система «Конфликт интересов» в рамках GRC-платформы «ОАЗИС». Комплаенс-подразделение в случае выявления риска конфликта интересов готовит рекомендации по их минимизации.
После выполнения рекомендаций работник уведомляет комплаенс-подразделение об урегулировании конфликта интересов.
В 2024 г. выявлено 98 ситуаций, требующих принятия мер по минимизации риска конфликта интересов. По указанным ситуациям были направлены рекомендации и приняты митигационные меры в рамках урегулирования конфликта интересов.
Информация о конфликте интересов раскрывается сотрудниками:
- при приеме на работу;
- в рамках ежегодной кампании по анкетированию;
- незамедлительно при возникновении конфликта интересов;
- при переходе на новую должность.