Как устроены крупные внедрения 1С: команды, процессы и управление проектами
Разбираемся, как устроена работа в ИТ-направлении, где всё ещё есть кадровый голод, и какую роль в проектах играют функциональные и технические архитекторы.
Александр Запольский
директор направления проектирования бизнес-приложений, ИТ-холдинг Т1
Михаил Стребков
руководитель группы автоматизации бухгалтерского учета прикладных решений, ИТ-холдинг Т1
Команда 1С в ИТ-холдинге Т1 – это 500+ экспертов, которые уже реализовали проекты по автоматизации бизнес-процессов для более чем 50 крупных компаний, в том числе для РусГидро и Шереметьево. По опыту команды, проекты 1С такого масштаба обычно затрагивают сразу несколько подразделений как клиента, так и исполнителя, десятки процессов и существующих ИТ-систем. Успех во многом зависит от того, как выстроена работа проектной команды: насколько точно собраны требования клиента, распределена ответственность и организовано взаимодействие участников.
- В целом рынок труда в 1С очень активный. Согласно исследованию ИТ-холдинга Т1, спрос на 1С-разработчиков вырос на 25%, а на специалистов по Astra Linux просто взлетел. Также остро рынок нуждается в 1С-аналитиках. Все эти специалисты в дефиците уже не первый год. Такая нехватка объясняется тем, что для российского бизнеса по-прежнему актуален запрос на импортозамещение, а 1С сегодня является одним из наиболее развитых направлений, способных закрыть потребность в переходе, к примеру, на отечественные CRM и ERP-системы. За 2025 год доля российских разработчиков на ERP-рынке выросла до 60%, при этом около 80% этого сегмента приходится на 1С. Именно поэтому профессионалам в 1С сейчас проще найти работу, чем специалистам других ИТ-направлений.
В статье расскажем, как команда ИТ-холдинга Т1 проходит путь от постановки задачи до запуска и реализации крупнейших проектов, которые в силу своей масштабности могут длиться несколько лет.
Как начинается проект внедрения
Работа команды начинается еще до старта реализации проекта. Основная задача этого этапа — определить потребности клиента по функционалу и текущий уровень зрелости с точки зрения ИТ в целом. Нужно разобраться, какие процессы будут автоматизированы, какой уровень цифровизации уже достигнут, какие интеграции учитывать и есть ли другие ограничения.
В идеальной ситуации для этого проводится полное обследование: выделяют команду специалистов, которая вместе с ключевыми пользователями программы 1С со стороны клиента подробно анализирует процессы и фиксирует требования. После формируются цели проекта и его границы. На этом этапе определяют объем работ и технические параметры — производительность, интеграции, ограничения инфраструктуры.
Два архитектора: за что отвечает каждый
На этапе подготовки и проектирования будущего решения ключевую роль играют архитекторы. Они формируют каркас того, что затем будет реализовано командой. В проектах внедрения 1С обычно участвуют два архитектора — функциональный и технический.
Функциональный архитектор фокусируется на бизнес-логике. Его цель — понять, какие задачи должна решать система, какие операции выполняют сотрудники, какие отчеты нужны руководству. По сути, это специалист, который переводит потребности бизнеса в требования к системе.
Технический архитектор отвечает за реализацию. Он определяет архитектуру решений, интеграции, требования к производительности и инфраструктуре, то есть задаёт принципы работы системы с точки зрения технологий.
- Если функциональный архитектор формулирует «что нужно сделать», технический отвечает на вопрос «как это будет реализовано».
Из кого состоит проектная команда
После того, как цели и объем работ согласованы, формируется проектная команда. Ее состав напрямую зависит от масштаба задач и количества автоматизируемых процессов. На крупных внедрениях в проекте могут участвовать десятки специалистов, а в отдельных случаях — более ста человек.
В центре команды — руководитель проекта. Он отвечает за сроки, бюджет, взаимодействие с клиентом и координацию участников. Дальше команда делится на два основных направления — функциональное и техническое.
Первое направление возглавляет функциональный архитектор. Под его управлением работают аналитики разных специализаций. Например, по учету, финансам, производству, логистике. Это специалисты, которые детально прорабатывают процессы и формируют требования к системе по своим блокам. Используется классическая система иерархий «елочкой». Это понятная структура подчинения, где у каждого сотрудника есть свой руководитель, а сверху вниз видно, как распределяются роли, ответственность и принятие решений.
На крупных проектах дополнительно выделяют руководителей функциональных групп. Это специалисты с глубокой экспертизой в конкретной предметной области (банкинг, логистика и др.). Они управляют мини-командами аналитиков внутри направлений, планируют задачи, контролируют сроки и помогают уточнять требования.
- Руководители функциональных групп становятся связующим звеном между функциональным архитектором, командой разработки и представителями клиента по своему блоку.
Техническое направление строится по аналогичному принципу. Технический архитектор определяет архитектуру реализации и распределяет задачи по разработке между командами. Дополнительно проводится контроль качества решений и их соответствия общей архитектуре проекта.
На этом подготовительная работа перед проектом 1С завершена. В следующей части статьи рассмотрим, какие инструменты позволяют сохранить управляемость проекта в командах на 100+ человек и сроком реализации до трех лет, поговорим о мотивации команды и составим чек-лист вещей, которые помогают дойти до финала. Подпишитесь на канал ИТ-холдинга Т1 на VC, чтобы не пропустить вторую часть. Узнать больше о том, какие задачи решает команда 1С в Т1 и как к ней присоединиться, можно по ссылке. Мы также проводим регулярные встречи для 1С-сообщества — ближайший митап Т1 Лампа пройдет в Екатеринбурге уже 24 апреля.
Инструменты и процессы: как сохраняется управляемость проекта
Крупные проекты внедрения 1С обычно реализуются в срок 1–3 лет. За это время меняются команды, подключаются новые специалисты, иногда происходит смена руководителей. При этом цели проекта и его логика должны оставаться неизменными. Поэтому одна из ключевых задач управления — сохранить предсказуемость работы и устойчивость всей конструкции проекта.
Важно использовать единое пространство управления задачами и требованиями. Здесь ключевой инструмент – система проектирования прикладных решений (СППР) от платформы 1С. Это единая рабочая среда проекта: в ней фиксируются требования, задачи, решения по доработкам и связь между ними. Особенность СППР в том, что она позволяет связывать бизнес-задачи с конкретными объектами будущей системы, что упрощает контроль изменений и снижает риск потери информации.
Внутри системы команда Т1 использует доску задач по принципу Kanban. Она помогает распределять нагрузку между специалистами, отслеживать статус работ и выявлять риски. Например, если отдельный блок начинает отставать или команда перегружена задачами.
Помимо инструментов, важную роль играют регламенты взаимодействия. На крупных проектах заранее определяют контактные лица, каналы коммуникации, правила согласования документов и хранения информации. Практика показывает, что ответы даже на базовые вопросы — где хранится актуальная версия документа и обсуждаются задачи — должны быть всегда под рукой. Это поможет и в процессе, и при подготовке отчетных документов и кейсов после завершения проекта.
Как команда поддерживает взаимодействие и рабочую атмосферу
Даже при наличии инструментов и регламентов устойчивость проекта во многом зависит от взаимодействия людей внутри команды. На крупных внедрениях участники могут находиться в разных подразделениях, городах и даже компаниях-подрядчиках, поэтому важно поддерживать рабочие связи и понятную систему коммуникации.
Один из факторов стабильности – проектная структура с промежуточными уровнями управления: руководителями функциональных групп и архитекторами. Они обычно хорошо знают команды, понимают сильные стороны специалистов и помогают своевременно выявлять трудности, с которыми сталкиваются сотрудники, в том числе, признаки выгорания.
Дополнительный уровень поддержки — ресурсные менеджеры, которые регулярно взаимодействуют с сотрудниками вне рамок конкретного проекта. Они обсуждают загрузку, сложности, развитие компетенций и помогают решать вопросы, которые не всегда удобно поднимать внутри проектной команды. Такой двойной контур управления — проектный и организационный — позволяет контролировать нагрузку и не допускать переработок.
- Важную роль играет обмен опытом между разными проектными командами. В Т1 регулярно проводятся встречи, на которых обсуждают текущие проекты, сложности и успешные решения. Это помогает специалистам лучше понимать контекст работы компании и использовать накопленный опыт в новых внедрениях.
Отдельная задача на длительных проектах — мотивация команды. Такие проекты редко проходят без сложностей: могут меняться представители клиента, пересматриваться ранее согласованные решения, возникать ограничения. Например, если другие подразделения, занятые на проекте, или в компании-подрядчики не сдают свою часть работы в срок, сроки вашей разработки сдвигаются. Важно, чтобы команда при этом сохраняла вовлеченность.
Мощный источник мотивации — ощущение общей цели. Когда специалисты видят понятный план, промежуточные результаты и перспективу завершения проекта, им проще сохранять рабочий настрой даже в сложные периоды. Не менее важно, чтобы сотрудники понимали практическую ценность своей работы — как внедренные решения улучшат процессы в компании.
- 1С регулярно организует премии с поощрением сильных проектов, где кейсы Т1 многократно занимали призовые места в различных номинациях.
Чек-лист: 7 вещей, которые помогают доводить проекты внедрения до финала
Крупные проекты по 1С отличаются высокой сложностью и длительными сроками реализации. Важны управленческие решения, структура команды и организация работы на всех этапах. Можно выделить семь факторов, которые помогают сохранять управляемость и доводить масштабные проекты до нужного результата.
- Четко зафиксированы цели и рамки проекта. Понятно, какие задачи решает система, что входит в объем работ, а что выходит за его пределы.
- Проведена подготовка до начала реализации. Обследование, архитектурные подходы и основные ограничения определены заранее, а не в процессе внедрения.
- Команда сформирована под задачи проекта. Роли распределены, есть разные уровни управления (архитекторы, руководители функциональных групп), понятны зоны ответственности.
- Единое пространство управления проектом. Требования, задачи и решения фиксируются в одной системе (СППР), а изменения контролируются и отслеживаются. Используются прозрачные инструменты планирования и контроля задач, позволяющие видеть загрузку команды и сроки (Kanban).
- Регламенты взаимодействия определены заранее. Понятно, кто принимает решения, где хранятся документы, как происходит согласование и коммуникация между участниками.
- Поддерживается взаимодействие и мотивация команды. Специалисты понимают цели проекта, видят промежуточные результаты и получают поддержку.
- Есть готовность к изменениям по ходу внедрения. Команда умеет адаптироваться к корректировкам требований, смене участников и новым ограничениям без потери управляемости.
Эти правила не делятся на более или менее важные: только в комплексе они позволяют добиваться поставленных целей и качественно завершать проекты 1С. И важен не только результат, но и процесс: работа по заранее определенным правилам в связке с другими профессионалами позволяет четко выполнять задачи и профессионально развиваться. Это важные приоритеты команды 1С в Т1, которые помогают растить экспертизу и сохранять лучших профессионалов для сложных и амбициозных задач.